企业数字化建设中存在的主要困难和应注意的问题
2005-03-25 15:06:00
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一. 背景
20029月,科技部有关负责人宣布:"今后几年内,我国将筹集资金100多亿元用于企业数字化建设,从而实现由制造业大国向制造业强国的转变"[1]。企业数字化包括设计、生产、装备和管理的全面数字化,为此,科技部去年开始启动了制造业信息化工程。"这是科技部利用高新技术改造传统产业方面最大的一张牌" [1]。由于这是一项系统工程,一个跨部门的协调领导小组已经成立,成员还包括国务院信息化领导小组办公室、国家经贸委、信息产业部、国防科工委和教育部等部委的负责人。国家的"十五规划"中明确指出:以信息化带动工业化,发挥后发优势,从而实现社会生产力跨越式发展。政府已经把企业数字化建设提上议事日程。
企业作为市场经济运行的主体情况又如何呢?随着体制转轨,市场化压力的逐渐增大,尤其是在中国加入WTO后,中国企业面对的竞争是越来越激烈,面临的市场环境由过去传统的、相对稳定的市场演变为动态的、不确定型市场,由过去主要面向国内同行的竞争演变为既要与国内同行竞争又要与国外同行竞争,企业的经营活动处于一个急速扩大的立体战略空间中,企业被推入了复杂多变的经营环境中,这种形势对企业提出了更高的要求:如要求企业提高生产柔性、缩短产品交货期、提高产品质量、降低生产成本、努力改善产品的售前售后服务,提高企业产品适应市场需求的能力。企业的数字化工程不再是企业的效益工程而是企业的生存工程,如果企业在数字化建设过程中失去了有利地位,势必被社会生态无情的淘汰。企业深切体会到了信息的重要性,对数字化可以促进企业发展也基本达成共识。总体上看,认识在不断提高,但在实际操作上的重视程度各个企业却相差很大。企业竞争环境的变化促使企业向数字化寻求出路,信息技术的成熟及成本下降也使企业提高数字化水平的积极性进一步提高。许多大中型企业在制定中长期发展规划中都把数字化建设作为今后几年要抓好的重点任务。笔者所在的一家服装企业也适时开展了自己的数字化工程。
国外企业几十年前就已经开始数字化建设,软硬件环境也比国内好,但据统计真正能成功运行、能取得比较好的效益的并不多,根据统计,有约2/3的企业在数字化建设中都未达到预期效果。对比失败与成功的项目,我们可分析总结其共性主要为以下几点:






对多项复杂而又关键的任务进行有效的管理与协调;
采用普遍认可的实施方法论;
保证系统实施过程中各有关方面间的沟通与共识,从而使得系统实施能够顺利推进;
通过制定最终用户接受计划,进行用户接受性测试,确保了系统的友好性;






系统实施之前,没有进行科学系统的业务重组和流程设计,使得系统实施成为低效的投资,甚至束缚了企业业务流程的改进,大多进行的是功能优化而非面向流程的优化,是现行系统的简单翻版,实现"自动化"、"计算机化";
软件供应商或企业内部的开发人员没有全面了解企业的业务操作要求,致使系统的使用反而降低了运作效率,造成用户的反感,忽略了人的因素,没有调动人的积极性并进行相关培训;
由于缺乏软件供应商的评估与管理能力,最终未能实现期望的系统功能,造成投资的浪费;
高估自行开发能力,造成系统实施的时间过长、投资过高且性能不够稳定;





2/3 的失败案例





1/3 的成功案例





失败的教训





成功的经验













数字化建设成败因素分析
二. 正文
笔者经过对正在参加的一家企业的数字化工程进行分析,认为实施数字化工程目前可能存在的问题和困难主要有以下几个方面,并提出了相应的解决措施。我们要提出问题、分析问题并帮助解决问题。
1 问题一
问题:目前许多相关部门还没有参与进来,不知道数字化工程到底要做什么,或对他们有什么好处;而且由于相关部门没有参与进来,没有真正理解数字化工程,将来推广、实施时可能会有非常大的阻力,这与企业的考核体系也有非常大的关系,他们只关心自己目前的销售额,因为完成了就有奖,没有完成就得罚,与数字化工程没有挂钩,与企业的长期发展战略规划没有很好地联系起来。
措施:成立项目组,真正落实"一把手工程",一把手,不只是总裁或总经理,各相关部门的负责人都是一把手,从专卖店店长、分公司经理、区域老总到总公司各部门老总,都是一把手,责任要落实到人。考核体系也要把落实数字化工程实施情况纳入其中,如在多少时间内各区域上POS的比率,数据及时上报的比率等,一级管一级,层层落实,我们要从考核制度上去引导他们,要从考核制度上去保障数字化工程的推广和实施。
2 问题二
问题:进销存业务数据不准,也是现在比较关心的问题。我们觉得原因在于进销存管理制度(卖场、分公司、仓库等)不够完善,如打白条问题;有计算机系统但不输入、不及时上报等;
措施2.1 建立严格的、规范的管理条例:配合数字化工程,建立符合ISO9000要求的规范,如卖场、分公司、仓库等的工作手册、工作流程定义、奖罚措施等,责权利相结合,责任落实到人,让员工有章可循;
2.2 安排专人对数据上传的完整性、准确性、及时性进行检查和监督,没有监督再好的措施也可能会只是流于形式,数字化工程应注重实效。
3 问题三
问题:现有系统不能进行很好地全程跟踪和控制,易产生灰色区域;软件性能不稳定,如有些输入的地方没有进行合法性校验,源头上没有进行很好的控制;信息需要重复多次的输入;信息存在很大的冗余等;
措施:实施条形码管理,跟踪到货号;完善进销存管理软件;开发并推广卖场管理软件。
4 问题四
问题:网络硬件、架构有问题,造成数据传送不及时、查询效率低下;如我们了解到下面分公司常发生明明点了"上传",并且提示已成功上报数据,但总公司这边就是没有收到数据;
措施:新增服务器,调整网络架构。
5 问题五
问题:网络安全性问题:销售、库存数据发布后,将可能暴露公司比较敏感的数据;
措施:采用VPN方案,一方面保证网络安全;一方面保证卖场、分公司数据准确、及时、完整地传回总部。
6 问题六
问题:人员素质偏低;
措施:对相关人员(卖场、分公司、仓库等相关部门)进行全面、系统的培训。
7 问题七
问题:也是最最关键的问题,也是最难解决的一个问题:运作模式的问题!该企业一套成熟的运作模式在过去特定的时代背景下取得了非常大的成功:卖方市场占主导地位,竞争也不是十分激烈,所以它采用的扩大生产能力的方法取得了成功。但今天市场环境已经发生了巨大变化,买方占主导地位,越来越多的是客户化、个性化需求,企业生产模式也相应朝多品种、小批量方向发展。人们常说,过去成功的经验常会成为阻碍我们下一步继续发展的绊脚石!如果不改进其现有的运作模式:看样订货周期要6个月,交货期要3个月,企业库存将很难有实质性的下降!成功的经验我们应该总结,但我们的策略、运作模式也要根据市场环境的变化而变化。
措施:要一下子转变观念很难,尤其是过去非常成功的情况下要转变更难。一个成功的企业,一个想要长久成功的企业,必须不断创新,不断向自己挑战,甚至向自己开战!数字化工程在国内还是一项全新的工程,是一项示范工程,大家没经验,但可以摸着石头过河。熟话说得好,"不怕不识货,只怕货比货",我们可以采用先在几个区域试点,如新产品采用推的模式,这可以依靠我们的灵感,依靠我们的经验,但新产品上市后和以前的老产品我们则采用拉的模式,用计算机进行追踪,及时了解销售、库存情况和大体趋势,采用供应商管理库存策略,用市场销售、库存信息来驱动连续主动补货、甚至拉动生产,整个是一套推和拉相结合的模式。这在理论上和实践上都被证明是可行的。这种模式可以加快整个供应链运转速度,如原来的6个月提前期可用现在的滚动计划把提前期实质缩短到1个月左右,库存顶多也就最后1个月左右的库存,这样不但可以大大提高预测的准确性,而且可以大大提高对市场的反应速度。现在竞争的核心不再是成本和质量,更重要的是速度和服务。谁能在最短的时间内把合适的产品以合适的价格推到合适的市场,他就能取得成功。笔者觉得转变观念是最最重要的,但这需要一个过程,我们可以拿事实、拿数据来说话,让采用新的运作模式的区域和它以前纵向比,和没有采用新模式的区域横向比。这样也可消除对数字化工程的疑虑,增强对数字化工程的信心。试点成功以后再在全国范围来推,把数字化工程搞成功,这样即可在短期内提高企业的经济效益,也可从长期提高企业的竞争能力。
以上是目前该项目数字化工程中可能存在的主要问题和我们的应对措施。
为了保证能成功实施数字化工程,根据本人参加过的多项信息系统开发与实施经验,觉得我们应对以下8个方面引起特别注意:
1. 领导重视(落实一把手工程)
领导要重视,这是显而易见的。而领导者要重视起来,首先必须要有危机意识。在当今社会,不搞好数字化建设工作,企业就可能在激烈的市场竞争中被无情地淘汰。我觉得现在不是讨论要不要搞数字化工程的时候了,而是讨论如何去搞好的问题,否则将会延误战机,等WTO缓冲期一过,再赶也来不及了,我们要抓住机遇,利用好这个缓冲期。我们必须全面提高领导者的认识,只有领导认识上去了,才能做出强有力的决策,才能果断处理出现的问题,才能全力支持并搞好企业数字化工程的建设工作。这里所说的"一把手",是广义上的"一把手",不仅包括企业最高层领导,还包括系统实施有关部门领导(如仓库、分公司、卖场管理人员等)。企业最高层领导负责处理重大的、关键性的问题,同时负责制定涉及到企业发展方向的规章和制度。部门领导则主要负责本部门在实施中出现的问题。部门之间的协调问题由最高层领导解决。
2. 转变管理观念
有些企业投入了大量的人力、物力、财力,用很长的时间建立了自己的管理信息系统、或引进MRPIIJITLPAMCIMSERP等。但他们的管理思想、管理体制仍停留在原来的水平,致使新系统发挥不了应有的作用,达不到应有的效益。企业数字化工程建设能否取得成功,除了相关的技术因素之外,更大的因素将取决于能不能将先进的管理理念同企业的具体实际良好结合,"企业信息化建设以其说是技术问题还不如说是管理问题"[3]。管理的不科学、流程的随意性、"人治""法制"的混淆,是国内企业的通病,如何运用良好的时机,整合企业的管理,不是某一个或几个信息集成商所能解决的。
我们必须认识到,管理软件只是一种手段,一种工具,它为我们实施提供了必要的技术支持和工作平台。过分夸大计算机的作用是不对的,它其实是很笨的,需要人发出相应的指令,由人来执行的。我们知道,JITMRPII等本身是一种哲理,而不只是简单的一套计算机系统。"三分技术,七分管理",它恰当地说明了计算机与管理在企业数字化建设中的作用和地位。先进的技术要有先进的管理来保证。在新系统建立运行时,配套的工作准则、管理制度和有关规程要随之健全并强制执行。该企业负责人提出的企业数字化工程要解决的问题主要是二个,非常有道理:一个是要解决信息问题,主要是从技术上保证数据的完整、及时、准确;一个是解决控制问题,主要是从组织上、从管理制度上予以保证和支持。管理和技术是推动整个现代社会前进的两大巨轮,只要抓住了这两个关键点,还有什么问题不能解决?
3. 必须进行业务流程重组
在我国企业数字化建设的过程中,曾经有过一种错误的做法,那就是软件的设计只是将企业的现有管理流程计算机化,是"现行系统的简单翻版"。然而,作为一种信息技术,一个真正好的信息系统,不仅要使旧的活动做得更好,而且要突破原有的一些默认和规定,创造出一种全新的工作方法,使企业的管理模式与国际惯例接轨。这就要求企业在实施新系统之前先进行业务流程重组。
Alfred Chandler Jr.早在60年代就提出:"组织结构与企业的发展战略是紧密相关的,企业的组织结构服从于发展战略。"新系统不能是"现行系统的翻版"。我们要在分析和开发新系统之前,打破原先根据分工理论而按职能划分进行管理的方式,使其转变为"以业务流程为中心"来重新组合流程,通过对企业的运作方式做根本性的重新思考和再设计,使得企业经营在成本、质量、服务、速度(TQCS)等关键性指标上取得显著的改进。而注重企业流程再造的根本性、彻底性和显著性,以及着眼于企业流程的重新设计,便成为企业业务重组成功与否的关键。总之,我们应针对业务流程重组后的系统再开发新系统。具体步骤可参照如下:
a. 观念准备 注重基本原理的培训工作,同时应对企业职工进行合作精神、进取精神的培养;
b. 优化关键经营过程 组织企业职工学习ISO9000工作任务指导书,结合系统开发的软件流程,寻找本企业关键生产经营过程与同类企业及市场的差距,进行业务流程的优化再设计;
c. 完善组织与管理 优化业务流程之后,根据系统实施要求,弱化、淡化不直接创造附加价值的部分(如亏损的分公司、卖场该转的就转、该关的就坚决关掉),结合企业和市场要求完善组织机构并使人员到位,使BPR后的企业组织与管理同新的业务流程配套。
4. 强化项目管理

数字化工程的实施是一项复杂的系统工程,是一个长时间、高投资、高风险的过程,必须在软件供应商或软件开发人员的指导下,制定周密的实施计划,指派得力的项目负责人,建立完善有效的实施组织,制定运行管理的一整套规章制度,进行有效地计划、调度、指挥使整个系统按部就班,有条不紊地进行。

确实领会"整体规划、分步实施、效益驱动" 整体规划是系统的"整体",是系统的"整体规划",是实现整个系统的"技术途径",总体规划一般不承担具体的项目设计,是整个系统研制工作中不可缺少的技术总纲。在具体实施过程中,要从简单技术入手,迅速向广度和深度发展。在应用的基础上启发更广泛、更深入的需求,同时通过效益驱动可以树立企业建设数字化的信心,减少企业一次投入过多,负担过重而带来不必要的风险,分步实施同时可以紧跟信息技术发展的前沿。
5. 准确及时地收集、整理数据
数据是数字化工程的基础,数据经过加工处理成为信息才能支持企业作出科学的决策。人们常说:"三分技术,七分管理,十二分数据",就是这个道理。数据是否完整、准确、及时,直接关系到系统实施的成败。收集数据并不难,因为一个企业的内部、外部数据可谓成千上万,但关键是如何收集、整理得到有效的数据。如果收集到的数据本身不正确或已过时,即使加工处理地过程再正确,输出的信息也是错误的信息,只会对企业决策起误导作用,这也正是很多企业信息系统建设失败的原因之一。这个过程在我们信息领域有个很形象的专有名词,叫GIGO(Garbage in garbage out,即垃圾进垃圾出)。我们必须从全局、从整体出发,系统地掌握企业的信息流向,有针对性地开展信息的收集、整理工作,这也是我们下一步要做的主要工作,抓好数据的源头工作。
但在这个过程中我们要注意一点,不要一味地追求数据100%准确,否则为了搞准只占我们销售额最后百分之几的数据,很有可能要花去我们百分之几百的努力,控制成本将会大幅上升,得不偿失。我们要遵循2/8定律这一客观规律,有针对性地抓住主要矛盾,也采用ABC分类管理的思想,抓住了大型卖场、专营卖场店等,就抓住了大头,企业前进的方向就不会变。
6. 搞好培训工作
企业数字化建设是一个多学科、多领域、知识密集性的高科技领域,特别是相关知识的更新快,新理论、新概念、新方法、新工具层出不穷,因此在人才的培训上要注意分层进行培训,形成企业信息化建设的人才梯队,这既是企业发展的需要,也是信息系统成功的保证。从企业的高层领导到基层具体操作人员,都要经过基础知识培训,都要经过不同内容、不同深度的培训——包括现代管理知识、计算机软硬件、信息技术等。只有管理素质、技术素质提高了,才能真正用好系统。此外企业还要建立合理的、切实可行的政策激励技术骨干、留住人才。
7. 选择合适的软件和合作伙伴

现代化企业必须有现代化的管理,而要实现现代化的管理,须借助于现代化的工具。计算机、网络、通讯及相关技术的迅速发展,使我们的企业走向现代化成为可能。我们即可以自己组织力量或和科研单位联合开发自己的系统,也可以去购买软件。现在市场上商品化的管理软件有很多,但功能上有一定的差异,而且每套软件都有其比较突出的一面。我们首先应当企业自己的现状和发展计划,并确定好当前需求和将来需求的关系,并依此确立好软件选择的指标评价体系,如功能(适用性、可操作性等)、软件技术水平(包括软件内部集成水平、软硬件平台特点、先进性、安全性、开放性等)、实施服务质量(二次开发要求、实施顾问水平等)、供应商态度(签约用户反映、版本升级情况等)、投入产出效益(综合投资费用、内部收益率IRR、动态投资回收期等)。若是购买软件必须要结合企业实际情况进行二次开发,因为企业所处的行业及历史背景各不相同,企业的运作模式即使有雷同,但企业在数字化建设过程中的需求是互异的,需要"量身定制",要具体情况具体分析。任何一套管理软件都不可能是完全通用的,要量体裁衣实施二次开发,才能取得较好的效果。如果借助外部力量,在企业数字化建设过程中,摆正企业与信息集成商之间的关系非常关键,企业一定要明白,企业的数字化建设不可能由信息集成商独立完成,企业数字化建设的"主角"是企业本身,而信息集成商仅仅是"配角"的身份,信息集成商因该放在咨询、顾问和具体实施的地位。摆正了关系,才能更好的进行合作,将双方的优势集中,实现"专业人做专业事"

企业数字化建设是一个系统工程,企业要树立技术先导、软件跟上,实施、培训和服务并重的整体规划,同时企业要树立,数字化建设过程中的服务是要企业进行投入的,根据成功实施的案例来看,无疑都是企业在注重选型的同时,更加注重的是最终实施效果。
8. 以人为本
我们在数字化工程建设过程中一定要注意以人为本,要理解人,尊重人,激发人的积极性和创造性,挖掘人的潜能,充分发挥人的睿智和才干,以取得最好的工作绩效。注重情感管理,以塑造良好的人际关系;注重民主管理,提高企业职工的参与意识;注重自主管理,最大限度地调动人的主动性和积极性;注重人才管理,充分利用人力资源;增加人力资本,提高企业职工的素质;注重文化管理,建设企业文化,培养企业精神等。

不论在数字化工程的启动过程还是在运行阶段,要形成人人关心数字化工程的建设,人人利用数字化工程提供的信息和数据处理能力为生产服务,并在应用中不断丰富和完善系统的功能,数字化工程才能真正成为我们的得力工具和助手。

三. 结论
总之,企业数字化工程是一项复杂的系统工程,是一个管理方面的改造工程,而不仅仅是一个计算机工程,它需要企业高层管理人员的承诺,以及各方面的专业知识和经验。在这个过程中我们一定要从全局出发,从长远出发。它的成功与否,不仅取决于相关的技术因素,还取决于企业组织结构、管理模式和方法、员工素质、企业文化等多种因素,而且后者往往更重要。

参考文献
【1】 http://www.enet.com.cn
【2】 刘丽文:生产与运作管理,清华大学出版社,1999.6
【3】 http://www.e-works.net.cn

【4】 陈荣秋、马士华,生产与运作管理,高等教育出版社,1999.6




――――2003年发表于《计算机系统应用》







[1]肖利华:硕士,中雅软件有限公司CIO兼副总工程师,研究方向:决策支持系统



[2]韩永生:博士生导师,中科院软件所工业管理与设计中心主任,中雅软件有限公司总经理,研究方向:企业信息化技术

3张小华:女,1978年生。中科院软件所在读硕士研究生。研究方向:企业信息化技术。
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